Contribution signée Bart Cambré (Antwerp Management School & Universiteit Antwerpen), Hugo Marynissen (Antwerp Management School & PM • Risk Crisis Change), Geert Van Hootegem (HIVA-KU Leuven & Antwerp Management School), Bert Brugghemans (Zonecommandant, Brandweer Zone Antwerpen) et Stijn Pieters (PM • Risk Crisis Change)

Analyse van het probleem

Als we met een sociologische bril naar de huidige crisis kijken, kunnen we de Corona-pandemie als een « wicked problem » omschrijven. Letterlijk vertaald is het een lastig, netelig, gemeen probleem. Het is een heel complex probleem, het is uniek, de volledige omvang noch de precieze oplossing zijn gekend. Typisch voor de sociale complexiteit die bij zo een wicked problem hoort, is dat elke betrokkene de zaak anders kan bekijken, allemaal met een beetje waarde en een beetje niet-waarde. Moet je voor groepsimmuniteit gaan of niet, scholen terug open of toch maar niet, komt er een tweede golf die misschien nog erger is of niet, mag je nog grapjes maken of niet meer…? Alle experts met een mening hierover hebben gelijk en tegelijk ongelijk.

Zoveel onzekerheid en ambiguïteit is aan de mens als sociaal wezen niet besteed. De complexiteit die eigen is aan een dergelijke crisis leidt vaak tot stress, die op zijn beurt wordt veroorzaakt door verschillende factoren. Zo is het krijgen van onduidelijke of tegenstrijdige informatie een belangrijke activator voor aanhoudende spanning. Het gevolg is dat een gevoel van controleverlies (2) en daaropvolgend hulpeloosheid (3) zich aandient. Omdat we door allerlei negatieve berichtgeving (4) onze eigen emoties en die van vrienden en familie nietmeer kunnen reguleren, wordt een wicked problem vaak ervaren als een persoonlijke bedreiging. Dus zoeken we oplossingen om het af te bakenen en beheersbaar te maken, om het kenbaar en herkenbaar te maken.

Op samenlevingsvlak neigt er bij zo’n crisis snel een tendens naar een « dominante logica », momenteel is dat de medische, vooral virologische kijk op de publieke gezondheid. Dat heeft dankbare neveneffecten, zoals luidkeels applaudisseren voor de gezondheidswerkers. De ondankbare neveneffecten zijn dat er tunnelvisie (5) ontstaat, waarbij we individu en samenleving verwarren. Als individu is het uiteraard perfect verantwoordbaar om vanuit je eigen garage in Brasschaat naar de garage van je buitenverblijf aan zee te rijden of om buiten te basketballen. Als we dat allemaal gaan doen, is er op samenlevingsvlak een potentieel probleem vaksamenscholing en druk op de plaatselijke gezondheidszorg. Een ander neveneffect is dat we alles wat er gebeurt gaan plaatsen in een vooraf ingenomen beeld van de situatie terwijl dit niet altijd klopt met de realiteit. Dit fenomeen, dat men « confirmation bias » (6) noemt, zorgt ervoor dat we informatie zoeken die volledig aansluit bij de overtuigingen die we over een bepaald fenomeen hebben. We doen dat voortdurend. We kleuren graag onmiddellijk ons eigen mentale plaatje in.

Daardoor ontstaat er bij diegenen die beslissingen moeten nemen vaak een gebrek aan « situational awareness »(10) waardoor bepaalde signalen die wijzen op groter onheil dat mogelijks op ons af komt totaal genegeerd of zelfs gedateerd worden (8) (men spreekt dan van « weaksignals »). We kunnen daar niets aan doen, dat hebben we nu eenmaal te danken aan de vaak irrationele werking van ons brein (7).Onze hersenen kunnen ook moeilijk met complexiteit om. Het is een sequentiële machine die slechts aandacht kan schenken aan één probleem tegelijk. Complexiteit inperken werkt dan, terwijl het probleem veel complexer is en heel wat aspecten heeft die hierdoor minder aandacht krijgen. De enige oplossing daarvoor schuilt in een anticipatieve en samenwerkende aanpak; meerdere « sequentiële machines » die met een gezamenlijk doel voor ogen het wicked problemaanpakken.

De maatschappelijke inzet om mee te nemen in de exit-strategie

Als we de Corona-crisis als een wicked problem benaderen en niet louter als een voorbijgaand probleem binnen de publieke gezondheid, geven we toe dat je dit niet kan aanpakken zoals een andere crisis waarbij je weet wat werkt en wat niet werkt. Dan moeten we het probleem dringend breder aanpakken, niet enkel als een medisch maar als een maatschappelijk probleem. We kunnen dat op vele manieren doen, maar ons voorstel is om te focussen op de wisselwerking tussen hoe vooruitziend (anticipatief) we moeten zijn bij een crisis en hoe we daar meerdere en samenwerkende partijen (disciplines) bij kunnen betrekken. De Corona-crisis toont pijnlijk aan dat reactieve en monodisciplinaire crisisbeheersingsmethodes niet werken voor het bestrijden van wicked problems, omdat er niet naast elkaar maar met elkaar moet worden samengewerkt, en dat met een vooruitziende bril.

De werkgroep GEES is alvast een poging om transdisciplinariteit in te bouwen. De dominante logica vertaalt zich nog in de oververtegenwoordiging van medische professionals. Verscheidene belangrijke wetenschappen of wetenschapsdomeinen zijn niet aanwezig (psychologie, sociologie, bestuurskunde, organisatiekunde, crisiscommunicatie, ICT, logistiek, ethiek…). Verder is het nog maar de vraag hoe deze groep gaat samenwerken. Er is een belangrijk verschil tussen multidisciplinariteit en transdisciplinariteit. Voldoende verschillende disciplines (multidisciplinariteit) betrekken is één zaak, die laten samenwerken (transdisciplinariteit) een andere. Het gevaar bestaat dat we meerdere frisse blikken op de zaak gaan laten schijnen, maar dat die enkel binnen het eigen kader kijken. Bovendien kunnen wicked problems nooit opgelost worden door enkel academici, uit hoeveel disciplines je ze ook bij elkaar brengt. Er is kennis en expertise van allerlei pluimage nodig, dus transsectoraal en transversaal. Vandaar dat dit voorstel niet enkel opgemaakt is door academici, maar samen met experten uit het werkveld. Meerdere visies gaan echter niet helpen als ze niet geïntegreerd samenwerken. Elke discipline weet al veel, nu is het belangrijk om verbindingen tussen disciplines te bouwen. Dat vraagt niet eens veel nieuw onderzoek, maar wel luisteren naar elkaars resultaten en er samen mee aan de slag tegaan.

We stellen ook vast dat het werkveld van GEES reactief is binnen de crisis die nu voorligt. Je merkt aan de communicatie dat er geen kader is om anticipatief te werken. Wij, en zij, weten niet wanneer scholen zullen opengaan, of festivals zullen plaats vinden en of er nog competitief gevoetbald of gefietst wordt.We weten het niet, simpelweg omdat je dat bij een wicked problem zoals de Corona-crisis niet weet als je er middenin zit en kader noch structuur hebt om toekomstgericht te werken. In het beste geval wordt het een « educated guess », een beredeneerde gok dus.

Vandaag moeten we beginnen met de antwoorden voor morgen. Een netwerk van specialisten en organisaties werken anticipatief aan een draaiboek en een infrastructuur die nodig zijn om toekomstige pandemieën aan te pakken. Operationeel gezien liggen de (heel pijnlijke) keuzes misschien bij het bepalen wie wel of niet intensieve zorgen toegediend krijgt, maar strategisch en maatschappelijk gaan we waarden moeten afwegen.

Gezondheid, welzijn, welvaart, wat weegt het zwaarst door?

Of hoe kunnen we die combineren?We moeten nu vragen durven stellen over waar we op middellange en lange termijn naartoe moeten.

Hoeveel geld hebben we ter beschikking om deze crisis te managen? Hoe gaan we straks weer alle bedrijven opstarten?

Hoe kunnen we intussen spontane burgerinitiatieven ondersteunen en hun inzet maximaal laten renderen?

Hoe gaan we ervoor zorgen dat we terug zonder angst kunnen samenleven en werken? Hoeveel organisaties of partners hebben we nodig, hoe gaan we die laten samenwerken en wie gaat dit netwerk aansturen?

Wat zijn de maatschappelijke, financiële, menselijke en economische gevolgen en uitdagingen van dit wicked problem, en hoe kunnen we daarop nu al anticiperen?

Dit vraagt werkelijke transdisciplinariteit, het overstijgen van « schotten » tussen sectoren en disciplines.

Aanbevelingen

• Go big or go home: lessen van vorige crisissen neigen crisismanagers er meestal toe om te kleine acties te nemen (9). Een wicked problem vereist krachtige actie en groot anticipatiefvermogen.
• Creëer een netwerk van specialisten en organisaties, met zowel een wetenschappelijke- als een praktijkachtergrond, en laat hen anticipatief werken aan een draaiboek en een infrastructuur die nodig zijn om toekomstige pandemieën aan te pakken. Met andere woorden een netwerk dat andere netwerkenaanstuurt en ondersteunt.
• Samen vormen ze een transdisciplinair netwerk dat iteratief werkt, innoveert en experimenteert teneinde de bekomen informatie aan te wenden als een « coping mechanisme » om anticipatief met een draaiboek en een infrastructuur aan de slag te gaan om
• Vroegtijdig « welk signals » in de samenleving te detecteren die wijzen op (nieuwe) wickedproblems,
• Die vertaalt naar concreteacties,
• En tegelijk op lange termijn de samenleving helpt om zich wendbaar op te stellen, wat nodig zal zijn om toekomstige pandemieën en andere wicked problems aan tepakken.
• Maak een inventaris van wicked problems die onze samenleving riskeert. Creëer transdisciplinaire/cross-sectorale netwerken per probleem en verbind ze met elkaar door lateraal opererende organen. Bespaar ondertussen niet op het monodisciplinaire onderzoek en daarbij horende ontwikkeling.
• Stimuleer in het research-ecosysteem transdisciplinair onderzoek. Dat kan door bijvoorbeeld daartoe een aparte geldstroom te organiseren (zowel inter- als intrauniversitair).
• Organiseer post-experience opleidingen omtrent wicked problems en mogelijke maatschappelijke, organisatorische en individuele coping strategieën.
• Organiseer“kom-uit-uw-silo”-conferenties waarbij cross-sectoraal potentiële wicked problems anticipatief benaderd worden. De hackathon methodologie is een voorbeeld om dat aan tepakken.
• Klassieke interactiemodellen zoals « vergaderen » zijn niet in staat om grote groepen mensen uit verschillende achtergronden effectief te laten communiceren. Alternatieve « large scale »-methodologieën zijn beschikbaar maar weinig bekend laat staan beheerst (zoals bijvoorbeeld de Fishbowl Conversation methode [11]).Investeer massaal in het verspreiden van deze competenties bij wetenschappers en organisaties die bijdrage kunnen leveren aan het tackelen van wicked problems.
• Betrek bij dit alles « influenceren » die erin slagen mensen te motiveren en te organiseren om samen iets te doen (cfr. Rogier De Langhe, UGent in De Morgen, 8/04/2020).
• (Gedeeld) leiderschap in de hier beschreven netwerken van netwerken is heel specifiek en dus niet te herleiden tot traditionele leiderschapsvormen en -competenties. Investeer in deze specifieke leiderschapsinfrastructuur en borg de betrokkenheid en integratie van beleid, wetenschap en alle betrokken stakeholders.

References

(1) Perry, R. W., Lindell, M. K. (2003). Understanding Citizen Response to Disasters with Implications for Terrorism. Journal of Contingencies and Crisis Management, 11(2), 49-60. (2) Halpern, D.(2015). Inside the Nudge Unit. How Small Changes can Make a Big Difference. London: WHAllen. (3) Mata. A., Antunes, D., Gaspar de Carvalho, R., Palma-Oliveira, J.M., Lino, J., Luís, S., Marques, N., Silveira, C., Alves, I. (2006). Psychosocial monitoring: Understanding irrational people. In: Guedes Soares & Zio (Eds.) Safety and Reliability for Managing Risk. London: Taylor & Francis Group (pp.1327-1332). (4) Reuter, C., Kaufhold, M.A. (2018). Fifteen years of social media in emergencies: A retrospective review and future directions for crisis Informatics. Journal of Contingencies and Crisis Management, 26(1), 41-57.

(5) Rassin, E. (2007). A psychological theory of indecisiveness. Netherlands Journal of Psychology, 63, 1–11.

(6) Nickerson, R.S. (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175–220.

(7) Lamme, V. (2010). De vrije wil bestaat niet. Over wie er echt de baas is in het brein. Amsterdam: Prometheus.

(8) Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty. John Wiley & Sons, Inc.

(9) Taleb, N. N. (2018). Skin in the game. Hidden asymmetries in daily life. New York: Random House.

(10) Lipshitz, R., Klein, G., Orasanu, J. (2001). Taking stock of naturalistic decision-making. Journal of Behavioural Decision-Making, 14, 331-352.

(11) Weisbord M.R. et. al. (1992). Discovering common ground. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.